当地时间2月2日，瑞典电信集团Telia与挪威能源与通信企业Lyse宣布达成协议，决定将双方在挪威的移动通信无线接入网络合并整合至一家合资公司进行统一运营，合并后的无线接入网络预计在今年第二季度正式投入运行。
成本压力下的"抱团取暖"
先说说为什么会有这次合并。挪威这个市场，格局其实很清晰：Telenor一家独大，Telia Norway和Ice作为追赶者，日子并不好过。
我记得2015年前后，国内4G建设如火如荼的时候，中国联通和中国电信也面临过类似的困境。中国移动凭借TD-SCDMA的先发优势和庞大的用户基数，在4G建设上投入产出比明显更优。而联通和电信如果完全独立建网，投资回报率确实不太好看。
挪威的情况更极端一些。作为北欧国家，人口密度相对较低，但对网络覆盖的要求却很高。在这种情况下，如果Telia和Lyse各自铺设全覆盖的网络，重复建设的成本会非常高昂。Telia的CEO Patrik Hofbauer说得很直白："单独建设全国性网络在经济上不可行。"这话放在哪个市场都适用。
无线接入网(RAN)是整个移动通信网络中资本开支最密集的部分。基站建设、设备采购、日常维护、技术升级，每一个环节都要大把烧钱。特别是进入5G时代后，由于频率更高、覆盖半径更小，基站密度要求比4G时代高出好几倍。我听华为的朋友说过，5G基站的部署密度大概是4G的3-5倍，投资强度可想而知。
两家运营商合并RAN，理论上可以减少近一半的基站重复建设，这个账很好算。省下来的钱可以投入到核心网优化、业务创新、用户体验提升上，整体的投资效率会明显改善。
技术架构的精妙设计
这次合并最让我佩服的地方，不是合并本身，而是合并的方式：只合并无线接入网，核心网各家保持独立。
从技术角度讲，这种架构设计非常巧妙。无线接入网主要负责信号覆盖和用户接入，说白了就是"管道"的作用。而核心网才是真正的"大脑"，决定着业务能力、服务质量、差异化竞争等关键要素。
这样设计的好处显而易见：既享受了规模效应带来的成本优势，又保持了各自的业务自主权。用户在使用网络时，感受到的还是各自运营商的服务品质和特色，但背后的基础设施却是共享的。
我们国内其实也有类似的探索。2014年中国铁塔的成立，就是将三大运营商的铁塔、机房等基础设施资产剥离出来统一运营。虽然模式不完全一样，但思路是相通的：基础设施层面共享协同，业务层面保持竞争。
从实际效果看，铁塔公司这几年确实为行业节约了不少投资。我记得2019年的数据，铁塔公司累计承建基站项目超过280万个，相比传统模式节约投资超过1000亿元。这个数字还是很可观的。
5G时代的现实挑战
再回到挪威的案例，这次合并的背景是5G网络建设的巨大压力。
5G投资的特点是前期投入大、回收周期长。我接触过不少省公司的朋友，都在抱怨5G的投资回报周期比4G时代长了不少。主要原因有几个：
首先是技术特性决定的。5G使用的高频段信号覆盖半径更小，需要更密集的基站部署。在城市中心区域，可能每隔几百米就需要一个小基站，投资强度比4G高出几倍。
其次是应用场景还在培育期。虽然5G的技术能力很强，但真正的"杀手级"应用还没有完全成熟。ToC端用户对5G的感知度有限，ToB端的行业应用还在探索阶段，这就导致5G的商业价值还没有完全释放。
最后是竞争压力。三大运营商在5G建设上都很激进，为了抢占先发优势，投资节奏都比较快。但用户的付费意愿和使用习惯还需要时间培养，短期内很难看到明显的收入增长。
在这种背景下，通过合作共建来分摊投资风险、提高资金使用效率，确实是一个理性的选择。
国内市场的借鉴意义
虽然挪威的经验不能完全照搬到国内，但还是有不少借鉴意义的。
从市场格局看，我们的情况确实不太一样。国内三大运营商体量都很大，各自都有完整的全国性网络，短期内没有必须"抱团取暖"的紧迫性。而且从竞争政策角度，监管部门也希望保持适度的竞争格局。
但在一些特定场景下，这种合作模式还是值得考虑的：
比如偏远地区的网络覆盖。西部一些人口稀少的地区，单独建网的经济性确实不高。如果几家运营商能够在这些区域实现基础设施共享，既能履行普遍服务义务，又能控制投资成本。
再比如海外市场的拓展。国内运营商在"一带一路"沿线国家都有不少投资，如果能够在某些项目上实现合作共建，可以降低风险、提高效率。
还有新技术的试验部署。6G、卫星通信、量子通信等前沿技术，投资风险很大，单家运营商承担压力不小。如果能够组建联盟，共同投资研发，可能是更理性的选择。
财务回报的现实考验
从财务角度分析，这次合并的成败关键在于能否真正实现预期的成本节约。
理论上讲，合并RAN可以带来几个方面的成本优化：
首先是资本开支的节约。减少重复基站建设，统一设备采购，可以获得更好的议价能力。
其次是运营成本的降低。统一的网络维护、升级、优化，可以实现规模效应。
第三是人员成本的优化。合并后可以减少重复的技术岗位，提高人员使用效率。
但具体能节约多少、多长时间能见效，还要看执行情况。如果两家公司的网络标准、设备品牌、技术路线差异很大，整合成本也不会低。而且合并后的管理协调、利益分配等也都是挑战。
我记得当年几家运营商在某些区域尝试过网络共建共享，有成功的案例，也有不了了之的项目。成败的关键往往不在技术层面，而在管理和利益协调上。
行业整合的大趋势
从更宏观的角度看，这次合并反映了全球电信行业的一个大趋势：在增长乏力的情况下，通过各种形式的合作来提升效率、降低成本。
过去几年，全球电信行业的并购整合案例不少。美国的T-Mobile和Sprint合并，欧洲多个国家的运营商整合，都是在这个大背景下发生的。
虽然具体的方式不同——有的是完全合并，有的是业务合作，有的是资产整合——但核心逻辑都是一样的：通过协同效应来应对增长压力。
对我们国内运营商来说，虽然暂时还没有到必须大规模整合的地步，但这个趋势还是值得关注的。特别是在一些新兴技术领域，合作可能比竞争更有意义。
比如在卫星通信领域，单家运营商很难承担巨大的投资风险。如果能够组建联盟，共同投资卫星网络建设，可能是更现实的路径。
再比如在工业互联网、车联网等垂直行业应用上，运营商之间的合作空间也很大。毕竟这些应用对网络的要求很高，单家运营商的覆盖能力有限，通过合作可以提供更好的服务。
未来发展的思考
这次挪威的案例，给我们提供了一个很好的观察窗口：在技术进步和成本压力的双重推动下，运营商之间的关系正在从纯粹的竞争转向竞合并存。
从技术发展趋势看，网络架构越来越开放、标准化程度越来越高，这为合作共建提供了技术基础。软件定义网络(SDN)、网络功能虚拟化(NFV)、云原生等技术的成熟，让网络的灵活性大大增强。
从商业模式看，运营商的角色也在发生变化。从单纯的"管道提供商"向"数字化服务商"转型，这个过程中，基础设施的重要性相对下降，而服务能力和用户体验的重要性在上升。
在这种背景下，基础设施层面的合作共建，可能会成为一种常态。而真正的差异化竞争，会更多地体现在应用层面、服务层面。